Комбиновањем најновијих лидерских мишљења у индустрији, истраживања комерцијалне стратегије и најбољих пракси у угоститељству.
Више од деценије, руководиоци хотела понављају исти циљ: ускладити продају, маркетинг и управљање приходима. Па ипак, упркос новим технолошким платформама, интегрисаним контролним таблама и бескрајним међуфункционалним састанцима, истинско комерцијално усклађивање остаје недостижно.
Проблем, према недавној анализи пакистанског стратега за угоститељство Мухамед Танвир, Није проблем у недостатку труда. Проблем је у томе што већина хотела покушава да координира активности без претходног усклађивања стратегије. Тимови могу делити информације, али се и даље мере, награђују и управљају кроз различите перспективе.
Како комерцијална стратегија постаје централна дисциплина у хотелској индустрији, све већи број доказа указује на то да је традиционални организациони модел - где продаја, маркетинг и управљање приходима функционишу као одвојене функције - све више некомпатибилан са данашњим тржиштем.
Мит о поравнању
Многи хотели верују да су решили проблем усклађивања јер се одељења редовно састају, деле извештаје или учествују у заједничким сесијама планирања.
Танвир тврди да је ово често површно усклађивање. Иако одељења могу комуницирати чешће него у прошлости, она често теже различитим дефиницијама успеха. Менаџери прихода фокусирају се на RevPAR и оптимизацију цена. Маркетиншки тимови наглашавају саобраћај, ангажовање и учинак кампање. Одељења продаје се награђују за ноћења соба, аквизицију рачуна и уговорену количину.
Резултат је предвидљив:
- Маркетинг покреће промоције током периода већ јаке потражње.
- Продаја обезбеђује групно пословање које пуни просторије, али смањује профитабилност.
- Менаџери прихода повећавају цене док маркетинг истовремено промовише попусте.
- Дистрибутивни тимови јуре видљивост, док руководство тражи директније резервације.
Свако одељење може појединачно остварити своје циљеве. Заједно, хотел не постиже добре резултате.
Зашто технологија није решење
Технологија угоститељства је драматично напредовала. Системи за управљање приходима (RMS), платформе за управљање односима са купцима (CRM), алати за аутоматизацију маркетинга и контролне табле за пословну интелигенцију пружају невиђени увид у учинке.
Ипак, технологија није елиминисала комерцијалне трења.
Стручњаци из индустрије се све више слажу да технологија може оптимизовати одлуке тек након што се стратешки приоритети ускладе. RMS може да препоручи цене, али не може да одреди којим сегментима тржишта хотел треба да да приоритет. Маркетиншка аутоматизација може побољшати циљање, али не може да одлучи да ли потражњу треба стимулисати или ограничити.
У ствари, неповезане организације често користе технологију за аутоматизацију конфликтних одлука уместо да их решавају.
Као што је недавно приметио један консултант за комерцијалну стратегију, хотели ризикују да „аутоматизују неефикасности уместо да их реше“.
Успон комерцијалне стратегије
Одговор индустрије био је појава „комерцијалне стратегије“ као управљачке дисциплине.
Уместо да третира продају, маркетинг, управљање приходима и дистрибуцију као одвојена одељења, комерцијална стратегија их интегрише у јединствени оквир усмерен на укупну профитабилност, а не на учинак одељења.
Ова еволуција одражава шири помак у економији угоститељства.
Историјски гледано, управљање приходима се фокусирало на цене соба и попуњеност. Данас се лидери све више фокусирају на укупан приход, вредност животног века купца, комбинацију канала, додатне трошкове и профитабилност. Комерцијалне одлуке више нису изоловане функције; оне су међусобно повезане варијабле које утичу на целокупно путовање госта.
Најуспешније хотелске организације се удаљавају од питања:
„Како свако одељење може боље да функционише?“ Уместо тога, питају: „Како свако одељење може допринети истом комерцијалном резултату?“
Модел комерцијалне конвергенције
Танвиров чланак представља „Модел комерцијалне конвергенције“ осмишљен да се позабави основним узроцима неусклађености. Модел наглашава три слоја:
- Заједничка стратешка намера
- Оквири за заједничко доношење одлука
- Заједничке метрике успеха
Логика је једноставна. Усклађеност се не може постићи само комуникацијом. Тимовима су потребне заједничке дефиниције вредности, профитабилности и успеха.
Овакво размишљање одражава шире препоруке индустрије које заговарају заједничке комерцијалне кључне индикаторе учинка (KPI), а не циљеве специфичне за функцију. Квалитет производног процеса, учинак конверзије, профитабилност и допринос приходима све више замењују изоловане одељењске метрике.
Скривени трошкови неусклађености
Финансијски утицај је често већи него што организације схватају.
Недавне анализе угоститељства показују да неусклађени комерцијални тимови стварају неколико облика цурења прихода:
- Попусти током периода велике потражње
- Лоше одлуке о мешавини канала
- Неефикасни маркетиншки трошкови
- Премештање групног пословања
- Смањене директне резервације
- Недоследно позиционирање бренда
- Нетачности у предвиђању
Последице се протежу даље од прихода.
Гости доживљавају јединствени бренд, а не одвојена одељења за продају, маркетинг и приходе. Када те функције раде независно, поруке, цене, понуде и искуства купаца постају недоследни. То слаби поверење и нарушава дугорочну конкурентност.
Будући комерцијални лидер
Један значајан тренд је променљива улога самог комерцијалног лидерства.
Од менаџера прихода се очекује да разумеју маркетинг, сегментацију, аквизицију купаца и стратегију дистрибуције. Маркетиншки стручњаци се све више мере на основу профитабилности и утицаја на приход, а не само на свест. Од руководилаца продаје се тражи да разумеју анализу замене и обрасце потражње.
Нови комерцијални лидер није специјалиста који послује унутар силоса, већ стратег способан да повеже цене, генерисање потражње, дистрибуцију и понашање купаца у кохерентан модел раста.
Посматрачи индустрије сугеришу да би се будуће хотелске организације могле мање ослањати на одвојене руководне структуре одељења, а више на интегрисане комерцијалне тимове са заједничком одговорношћу.
Виннинг Тогетхер
Угоститељска индустрија улази у еру у којој сложеност наставља да расте. Канали дистрибуције се множе, очекивања купаца се мењају, а количине података експоненцијално расту.
Ипак, основни изазов остаје изузетно једноставан.
Комерцијални успех не долази од оптимизације продаје, маркетинга или управљања приходима независно. Долази од њиховог усклађивања око заједничке стратегије, дељених метрика и колективне одговорности.
Како Танвир закључује, проблем ретко лежи у недостатку труда. Проблем је структурне природе. Док хотели не престану да мере успехе одељења и не почну да мере комерцијалне исходе, иницијативе за усклађивање ће наставити да доводе до састанака уместо резултата.
Хотели који ће напредовати у наредној деценији вероватно неће бити они са највише технологије или највећим буџетима. То ће бити организације које ће коначно решити најстарији комерцијални изазов у индустрији: натерати све да вуку у истом правцу.
Оставите коментар