Промена парадигме у основним компетенцијама за опоравак након Цовид-19

Промена парадигме у основним компетенцијама за опоравак након Цовид-19
возовница
Аватар Ричарда Адама
Написао Рицхард Адам

"Не опет. Није још једна депресивна анализа пословања ЦОВИД-19! “. У случају да сте на наслов реаговали на овај начин, овај чланак је написан за вас. Као пословни ветеран у индустрији туризма, путовања и угоститељства, укључујући развој дестинација, забавних објеката и комерцијалних некретнина, увек сам покушавао да интелектуално ухватим индустрију, доследно узимајући перспективу корисничког искуства, много пре него што сам се суочио са сурове стварности пандемије. Чак што више, покушавам да погледам испод површине очигледног на почетку ове нове ере након зоне комфора деценија раста и просперитета. За многе индустрије, у смислу будућих тржишних удела у понуди и потражњи, картице се премештају.

Како сезона летњих путовања започиње у неким деловима света, менаџери дестинација и пружаоци услуга покушавају да надмаше међусобне маркетиншке напоре истим наративом: „Поново смо отворени за посао“. Ово је покушај гајења илузије да се ништа није променило и да вируса више нема, осим са појачаним нагласком на безбедности, хигијени и санитацији. Чак и тада, покушаји поновног отварања мали су корак. Опоравак је дуго путовање у неистраженим водама где би претходне навигацијске рутине могле заварати.

Сада је много речено и написано о последицама у овом контексту и нећу поновити исте ствари поново. Међутим, желео бих да нагласим последице потребних основних компетенција које би потенцијално могле довести до различитих приступа у сектору људских ресурса и менаџмента, нарочито у избору и запошљавању нових чланова тима или менаџера и у лидерским квалитетима потребним за стицање конкурентности предности.

Ако сте посматрали тренутну комуникацију унутар пословне заједнице, без обзира на индустрију, приповетка се углавном односи на поновно отварање и рестаурацију. Мој радар сигурно не открива све објављено на ту тему, али ако би се компанија појачала и изјавила да је „то што смо научили и то ћемо сада учинити другачије“ (изван здравствених превентивних и хигијенских мера), То бих сматрао најсвежијим.

Нисмо ли сви чули сто пута то људи праве разлику? Путовања, туризам, угоститељство и сродне индустрије засигурно су посао за људе, јер пружају искуства путницима, посетиоцима или гостима, користећи вештине многих обучених пружалаца услуга. Иако дигитализација игра све доминантнију улогу у тим секторима, стварно искуство које људи плаћају не дешава се у сајбер простору. Стварно је, укључујући људске сусрете и путничке или угоститељске концепте које су стварни људи створили и извршавају.

Међутим, након деценија раста, Цовид-19 је сигурно био више него ударац привремене блокаде. Највероватније ће то бити значајно ребро у индустрији и промена игре.

Гостопримство

У октобру 2019. објавио сам чланак о развоју догађаја у глобалној угоститељској индустрији, виђен из перспективе гостију хотела, али посебно из перспективе власника некретнина и инвеститора. Тај чланакОчигледно је погодио живац.

Сада, са фокусом на промене у потребним основним компетенцијама и вођству, овај чланак је следеће поглавље у глобалној туристичкој или угоститељској причи након ЦОВИД-19.

Током деценија, пораст хотелских концепата и етикета од глобалних добављача хотелских система заснованих на стратегијама лаких добара, пословања са приходом оствареним првенствено од менаџмента и накнада за ауторске накнаде, растао је као преферирани пословни модел. То је тако добро функционисало да су продавци франшиза великих хотелских група (које више волим да називам добављачима хотелских система - ХСП) називали су се „програмерима“. Међутим, многи од ових „програмера“ никада се заправо нису знојили кроз путовање и замке преношења греенфиелд концепта у одрживо искуство путника, гостију или посетилаца, уз све кораке потребне на том путу. Ове ХСП-компаније више нису служиле потребама хотелских гостију, јер су њихови приходи долазили од власника хотела и оператера. Стога, почевши од угоститељства и завршавајући етикетирањем или продајом франшизе, можда су изгубили из вида потребе купаца. Током више од 20 година хотелски гиганти попут Марриотт, Аццор, Хилтон, ИХГ и неки од њихових следбеника непрестано су стварали генерацију руководилаца од којих велика већина никада није била изложена ниједној другој стратегији или пословном моделу осим продаје услуга и етикета власницима и оператерима некретнина. Неки су оштрији, неки су агресивнији, али када ови менаџери пређу на конкурента, пословни приступ који води ка стратегији активног светла је исти. Због тога се ове корпорације боре када су у питању стварне суштинске иновације, стратешки помаци или поремећаји. Предвиђање реакције је покретање нове кампање или друге ознаке сегмента.

Предлажем вам да овде направите мали тест: Пронађите недавни промотивни додатак или исечак једне од ових корпорација и, у вашој машти, једноставно замените логотип логотипом конкурента. Да ли генерише исти ниво веродостојности или чак и чини разлику?

Како су ове праксе дошле до стања засићења већ пре пандемије (из разлога које сам покушао да објасним ovde), највероватније ћемо видети помак у типу инвестиција у догледној будућности. Инвеститори ће бити мање усредсређени на некретнину (угоститељство, слободно време, малопродаја итд.) И можда ће почети ближе проучавати друге могућности, нпр. У медицини, здравству, фармацији, МедТецх-у, ФинТецх-у итд ... Алтернативно, опортунистички инвеститори ће се укључити у невоље и искористе ситуацију преговарајући о новим условима против оператора, такође штитећи се од сличне кризе у будућности. Искрено се надам да ће ово бити привремено и снажно верујем да ће туризам и с тим повезане инвестиције поново достићи занимљиве поврате, али сви се морамо сложити да то неће бити сутра, а вероватно ни 2021. године. Баш као што већина пословних људи, укључујући и мене, никада није могла да замисли пре глобалне блокаде светског сектора путовања и туризма, данас је све већи број људи који могу да замисле да се ово понови.

Занимљиво запажање у тренутној фази поновног отварања Цовид-19 је да је већина глобалних добављача хотелских система демонстрирала своје уобичајене реакције покретања нових промотивних кампања, фокусирајући се на хигијену, сигурност и санитарне услове на међународном нивоу. Свакако се можемо сложити да ће ови аспекти бити све више на челу брига приликом одласка на места (дуж цело путовање посетиоца, не само у хотелима). Међутим, осим ако не морате путовати, ови напори нису покретачки мотив за путовање. Чини се да гиганти глобалног хотелског система сада концепт угоститељства замењују „хоспитализацијом“. Међутим, практична питања, нпр. Шта ће се понудити уместо доручка на бази шведског стола или врста забаве у живахним баровима и како то још увек могу бити пријатна искуства, остају без одговора и подлежу појединачним хотелијерима. Оно што знамо је да је за све оперативне процесе, од руковања пртљагом преко Ф&Б-а до чишћења соба, теретани и базена, итд. Потребна изузетно исплатива контрола, док се почетна потражња полако гради првенствено од домаћих путника, што хотеле који зависе од међународних извора тржишта тешко пате. Јер је предвидљиво да ће пословање бити првенствено локално (мада глобално дистрибуиране углавном од стране ОТА) у временима која су пред нама конкурент је имовина на путу или стварни предлог вредности заснован на чињеницама, а не други „бренд“ (да ли би то икада требало бити случај). Стара изрека „сва посла су локална”Је изненада вратио значај у овом новом светлу.

Сходно томе, узимајући сигурност и хигијену као дане елементе, индивидуални угоститељски таленат учинит ће разлику у стварању корисних искустава гостију, а не еванђелиста приручника за корпоративне процедуре. Технократске смернице о пружању незаборавних угоститељских искустава биле су слабе већ пре пандемије. Сада хотелијери не само да требају измислити многе своје понуде, већ морају развити и нове приступе дизајниране за повратак и задржавање гостију (осим познатих програма лојалности), а то захтева нову врсту талената, посебно ако су хотелијери навикли на пратећи и спроводећи технократске стандарде бренда до сада. Иако нису све дестинације и хотели добро пословали у својим категоријама током последњих 20 година раста и просперитета, опоравак, поремећаји и преокретне компетенције или релевантно искуство били су тражени само као изузеци. Сада су то правило дана.

Дестинације

Добро вођен хотел, слично добро организованим путничким и другим пружаоцима услуга, обично цвета успехом популарне дестинације. Само мало хотела и одмаралишта на планети има репутацију и снагу да привуку путнике искључиво на основу искуства гостију које могу пружити.

Концепт испоруке најбоље могуће искуство посетилаца остаје од суштинске важности. Менаџери хотела желе да њихови гости доживе незаборавно искуство од тренутка када дођу. Нико не жели да закорачи у ноћну мору одмах испред хотела или да има неочекиваних потешкоћа да стигне тамо.

Недавно сам објавио чланак о последицама на туристичке дестинације и њихове стратегије управљања, управљања и развоја у периоду пре и после ЦОВИД-19 (види ovde). Позивам вас да прочитате чланак и размотрите следећа размишљања о потребним основним компетенцијама у пост-ЦОВИД-19 периоду као континуирани водич за управљање дестинацијом или чак стратегије поновног развоја.

Укратко, деценије раста захваљујући углавном спољним факторима, који су се подразумевали, покварили су многа туристичка одредишта и учинили да се туристички званичници фокусирају углавном на промоцију - као и на напоре у самохвали у одређеној мери - док занемарују континуирани побољшање искуства посетиоца. Данас су туристичке и туристичке дестинације широм света у озбиљној кризној ситуацији, какву нико никада раније није искусио. Нарочито након деценија раста и времена „златне грознице“, мало је људског капитала са много искуства или достигнућа опоравак, преокрет и реструктурирање. Све почиње од одговорних људи, оних који имају приступ ресурсима и дају упутства. Профил „чистог промотора“ менаџмента је застарео, скоро за неколико недеља.

Последице за регрутовање, селекцију и вођство

Размишљајући позитивно, уверен сам да ће талас запошљавања пратити катастрофалне последице закључавања и технолошких вишкова који ће вероватно погодити индустрију путовања, угоститељства и туризма више него било који други сектор. Ова екстремна ситуација резултат је чињенице да не можете складиштити услужне, путничке или смештајне капацитете и да ће понуда, као и потражња, бити ограничена још неко време. Чини се да се поставља питање да ли је за период који предстоји потребан исти тип људи и компетенције које смо видели током деценија непрекидног раста - повремено упарени са немаром управе у предвиђеним зонама комфора.

Као сезонски „ватрогасац“, радећи у релевантним индустријама, са извршним искуством и увидима прикупљеним кроз задатке на 4 континента, развио сам сопствену стратегију у одабиру и запошљавању кључних талената на нивоу компаније и менаџмента. За 25 година утицаја на процесе одабира и запошљавања неколико стотина људи, на прсте једне руке могу да набројим кандидате који нису успели. Па опет, моја пракса се прилично разликује од уобичајених метода и релативно је дуготрајна, иако се за моје задатке увек исплатила. Приликом прегледа ЦВ-а, гледам да ли они причају причу (не нужно да ли су кандидати радили потпуно исти посао или задатак какав захтева радно место), разговарам са што више кандидата, посебно када је реч о онима који би имају директне позиције извештавања, преферирајући дуге листе уместо уже листе, јер вам документи ретко говоре довољно о ​​предузетништву, стратешкој или социјалној интелигенцији, аналитичким вештинама, способности кандидата да јасним реченицама формулише сложене сценарије, равнотежи између задатка и резултата - оријентација, вештине решавања проблема, потенцијал, лојалност, дух, искреност, интегритет, поузданост, контрола ега, структурирани приступ управљању ситуацијама, погон, амбиција ... и поседовање смисла за хумор. Документи вам говоре о претходном техничком искуству, које ионако постаје мање релевантно након неколико месеци оријентације. Личност и став остају релевантна имовина током читаве историје запошљавања.

Када сунце излази и море је мирно, већина људи изгледа добро одржавајући стабилан курс. Олујно време и пловидба неистраженим водама доносе праве таленте и отпорне ставове - или откривају фаталне празнине. Врховни руководиоци не само да треба да попуне кутије људима да би се послови обављали, већ су и кустоси духа и вредности компаније - на овај или онај начин, праве или разбијају. Уз дисциплину, трајни кохезивни позитивни дух биће кључан у критичним временима на помолу.

Рекавши то, из моје перспективе, схватио сам шта су деценије зона комфора и природног раста у овој индустрији учиниле у пракси запошљавања и селекције. Када би нови таласи регрутовања требали нагласити уочавање и увођење тренутно потребних компетенција, можда би било разумно преиспитати уобичајене навике у регрутовању, селекцији и вођству.

У том смислу, ево неколико митова и широко распрострањених пракси које би можда требале бити испитане:

  1. "Имам времена да потрошим само 6 секунди у просеку за почетни ЦВ преглед"

Наравно, разумем ситуацију ХР људи и регрутера са стотинама ЦВ-а који пристижу из дана у дан, али не прихватам то као изговор. Разумевајући ово, можете уочити да ли кандидат има техничко искуство за обављање одређеног посла. Међутим, не можете видети даље од тог искуства, посебно у погледу вредности кандидата, што бих највише нагласио. Запошљавање је постало куцање, засновано на модним речима, почетном прегледу који се често делегира младим дипломцима или, што је још горе, АТЦ компјутеризованим процесима. Потпуно се слажем да је то за одређене улоге довољно добро, али за многе улоге и позиције, на основу те праксе, бацате таленте у канту за смеће. Чак и више, то је изгубљена прилика, поготово ако су те речи биле погрешне, јер никада не можете предвидети какав потенцијал и таленат могу покуцати на ваша врата. Ко се овде потпуно не слаже са мном, сигурно више не би требало да помиње фразу „Ми смо у рату за таленте“. Ово се посебно односи на запослене менаџере који су презаузети да би се бавили свим релевантним кандидатима при руци и желе да виде само два или три профила. Радије би требало да прескоче ручак и одвоје време да траже најбоље: не само кандидати који могу да ураде посао или попуне празнину, не они који су најближи дефинисаним модним речима и стереотипима, већ они који могу да генеришу најбоље могућа вредност за компанију, они који могу да направе разлику. Често сам изненађен и разочаран кад видим да руководиоци проводе време на бескрајним или бескорисним састанцима, ручковима или конференцијама, уместо да посвете значајно време одабиру и пажљивом руковању примарном имовином компаније.

  1. "Обавестиће се само кандидати који испуњавају критеријуме"

Постоје два разлога због којих се ова пракса може вратити и, у многим случајевима, јесте.

Прво, послодавац представља бренд, а успешан бренд представља скуп духа и вредности, а не само стандарде дизајна и наративне смернице. ХР или уговорни регрутери такође представљају ову марку. Ако су поштовање и пажња део ових вредности бренда, компанија треба да одговори свим подносиоцима захтева почетном потврдом и обавештењем да је поступак завршен. У дигитално доба аутоматизације нема оправдања зашто се то не може учинити, чак ни за велики број кандидата. Опет, у „рату за таленте“ могло би се сматрати лошом праксом да се то не чини. Још горе, кад кандидата на крају бомбардују билтенима или нежељеном поштом ове компаније.

Друго: људе увек упознате два пута у свом професионалном свету. Неуспешни кандидати могу да пређу на конкуренте, могу да постану купци или стекну утицај у другим областима релевантним за компанију. У данашњем свету који се стално мења у власничким структурама или савезима, спајањима и преузимањима, јучерашњи лош утисак може трајно утицати. Уместо тога, ако се компанија према кандидатима односи с поштовањем и доноси ажурирања у поступку одабира, чак и неуспешног кандидата можете добити за адвоката, посебно када је он или она у стању да разуме зашто нису прешли циљну линију испред осталих. Професионалци могу да живе са „Не, хвала!“ али професионалци такође желе да разумеју разлог „не“, за своју анализу и побољшање. Постоји ризик да би кад ХР људи и регрутери дрско наиђу и не поступају добро са процесом могли наштетити репутацији компаније, јер је процес запошљавања важно искуство које компанија преко својих кандидата дели са спољним светом .

  1. "Радио је за (... велико име ...), па мора бити добар"

Људи - укључујући и мене - повремено падају на илузије. Угледно име компаније на ЦВ-у или на визиткарти често подстиче идеју да су људи из ове компаније можда бољи од кандидата из мање познатих компанија. Ако сте били менаџер маркетинга који је учествовао у кампањи за најпродаванији производ, ваш его би вам могао рећи да сте бољи од особе која има мало тежи посао да прода изазовнији производ. Сјајна имена могу бити фатално блистава, јер не говоре ништа о стварном утицају и улози коју је овај конкретни кандидат лично имао у причи о успеху. Више волим кандидате који могу да покажу стварни лични утицај, решавање проблема аналитичког и латералног размишљања, који преузимају одговорност и надмашују друге кандидате који су имали само срећу да се јашу на таласу сретних околности или случајности.

У временима када је опоравак први на дневном реду, неуспеси су често добро искуство учења. Пуцање зуба када учествујете у неуспелом покушају може вас научити више него да некако учествујете у успешним случајевима. Иако се слажем да причање прича има утицаја на игру запошљавања, такође верујем да не постоји велика личност са лаком прошлошћу. Опет, у Пост-ЦОВИД-19 пута, потребно нам је мање „заслепљивача“ и више људи са доказаним достигнућима који се баве критичним задацима и сјајним ставом када кретање постане тешко. Током деценија раста, многи људи никада нису искусили кризу, тако да се врло мало њих може носити са потребама опоравка, реструктурирања и преокрета и управљати њима.

  1. "Имали смо врло добро међусобно разумевање шта треба урадити"

Наравно, ово је лепљиво питање. Не можете си приуштити рад са људима који се непрестано свађају и расправљају с вама или између њих. У већини оперативних улога требало би да постоји минимум конструктивних расправа међу члановима тима и менаџерима. Али опет, на неко време заборавите на свој его. Надамо се да не желите да унајмите ЦВ профил, већ желите људе са мозгом и професионалним мишљењем. Очекујете отпорност? Онда је боље да будете и издржљиви. Видео сам приправнике како износе невероватне предлоге и решења о којима нико из редова искуснијих није размишљао. Да ли сам одбацио мишљење јер је дошло од „приправника“? Не нисам. Охрабрујем све да створе власништво над заједничком мисијом, а размишљање о напретку је свакако битан део стварања тог власништва. Стога волим да изазовем кандидате на интервјуима и они постижу бодове ако ме изазивају заузврат, на конструктиван начин. Запамтите: „Вође који не слушају биће на крају окружени људима који немају шта да кажу“ (непознато).

Постоји људска тенденција да саосећате са људима са којима имате нешто заједничко. За запошљавање менаџера то може бити слична каријера или прошлост, иста школа, земља порекла, „мрежа пријатеља“, уверење, искуства или уобичајени претходни послодавац и често доводи до запошљавања стереотипа. Људи се осећају угодно са усаглашеношћу. Понекад је то само чиста сујета. У психологији се ово назива „феномен групног размишљања“. Али опет, ако двоје људи непрестано деле иста гледишта, један од њих постаје бескористан. Разноликост се не своди на пол или етничке категорије или старост. Права вредност различитости је у различитим погледима и доприносима. Такође, искуство може имати две различите манифестације. С једне стране, када је реч о ускогрудним људима, њихово искуство може бити терет за компанију (и за њих саме). Међутим, ако организација може да открије широко искуство отворених сезонских професионалаца који и даље задржавају способност сталног учења и уклањања учења, може уштедети огромно време и новац, на крају постајући спасилац посла.

Као и у пост-Цовид19 времена, процеси поновног инжењеринга и редизајнирања биће пресудни, не требају вам људи који су изгубљени без приручника за корпоративне процедуре или који само чекају да други дају решења. Требаће вам људи који би могли да измисле точак ако је потребно или да поправе авион док лети.

  1. "Имамо своју стратегију. Није твоја брига"

Увек је невероватно када вам представници компанија кажу да су имали једну од консултантских кућа „великог имена“ која је била укључена у развој „њихове“ компаније или пословне стратегије. Будући да сам и сам радио у релевантном савету за стратегију највишег нивоа, знам да може бити од велике користи уношење нових размишљања споља. Међутим, то је само пола истине. У свету туризма, путовања, угоститељства, а вероватно и у другим индустријама, не недостаје стратешких докумената и „поверпоинт табела“ који наводе шта треба даље радити. Једноставно недостаје извршења. Овај недостатак извршења започиње недостатком власништва. Нарочито се у корпоративном свету стратегије слабо комуницирају и трансформишу у акције, о чему се углавном расправља у унутрашњим круговима руководилаца. У већини случајева то су празне фразе за већину чланова тима и запослених у компанији. Један од основних захтева за успех стратегије је примена, која делује само када сваки члан тима зна своју или своју специфичну улогу у оквиру те стратегије, заједно са неколико кључних показатеља успешности које треба да испуне. Да би се то постигло, власништво је кључно, а као последица тога су и учешће и повратне информације. У пост-ЦОВИД-19 пута, можда неће бити потребно све бацити у страну у оно што је некада била звучна дугорочна стратегија. Међутим, неколико основних ствари сигурно ће бити потребно прилагодити на такав начин да сви знају шта треба да раде другачије. Добијате врло различите резултате, у зависности од вашег приступа: или давање наредби подређеним или дељење власништва над стратегијом и њихово придобијање да их заиста ангажујете да пређу додатни километар.

Парадигма пре и после ЦОВИД-а за основне компетенције

Овде могу са сигурношћу да претпоставим да пандемија форсира и убрзава постојеће трендове, а не да их ствара. Ово се односи на дигитализацију, рад на даљину и повећане здравствене забринутости. Поред тога, ситуација ствара огроман ударац за индустрију путовања, угоститељства и туризма, која је деценијама раста и просперитета пала у стање шока. У року од неколико недеља настају финансијске катастрофе услед закључавања, потенцијална претња рецесијом и тешко предвидива перспектива опоравка. Иако су у доба раста тражене одређене компетенције или праксе, а неке слабости нису толико очигледне, опоравак захтева другачији приступ; стратешки, финансијски и оперативно. Сходно томе, ово укључује потребу за различитим компетенцијама и разматрањима која су можда била занемарена у време високог лета. У доњем графикону поставио сам одређене вредности или аспекте времена „златне грознице“ у односу на потребе и надлежности времена опоравка. Ово сигурно није потпун списак. Основна сврха је да се визуализује начин на који су се времена променила, па тако и општи услови, којима се треба бавити другачијим приступом, другачијим начином размишљања и различитим приоритетима.

Промена парадигме у основним компетенцијама за опоравак након Цовид-19

Искуство из мојих професионалних архива и закључци који из тога произилазе

У последњих десет година, међу осталим авантуристичким мисијама, имао сам разне задатке за развој и решавање проблема у југоисточној Азији. Што се тиче лидерства, бити на челу интеграције две различите компаније после спајања, од којих свака пружа луксузне услуге у три различите државе (речна крстарења, хотелски бродови, излети итд.), Била је једна од најузбудљивијих и најизазовнијих мисија. имали. Потражња је била велика, а прогнозе одличне, изазов није био пружање стратешког помака или преокрета, али су, оперативно, две компаније имале веома различите приступе пословању, нису имале прави структурирани систем управљања и поуздане системе управљања. Најизазовнији аспект био је тај што су у свакој од две компаније доминирале различите групе различитог етничког порекла. Било је сукоба у дугој и богатој историји њихових земаља, које нису биле потпуно заборављене. Сада, са професионалне тачке гледишта, оно што сам морао да радим изгледало је логично и лако - на папиру: поједноставити пословање, успоставити заједничке стандарде и процедуре и систем контроле који је компанији пружио поуздане податке. Али проверити ово са овом структуром при руци био је прави изазов. Ситуације након спајања обично су дезоријентација радне снаге и задржавање њихових уобичајених навика и пракси била је природна реакција. Управљање променама започиње изградњом самопоуздања. Успостављање чврстог руководства и истовремено стварање власништва били су одлучујући фактори у овој ситуацији. Овде је напор да се људи идентификују са правим потенцијалом, развију и укључе у умножавање кохезивног духа власништва био најкориснији резултат, на крају је помогао да се постигне пробој.

Према Конфуцију, постоје три методе којима се можемо научити мудрости: „Прво, рефлексијом, која је најплеменитија; Друго, имитацијом, што је најлакше; и треће по искуству, што је најгорче '. Изгледа да ме је искуство највише научило и без размишљања не би вредело ништа.

Да бисте били ефикасни у свом пројекту у југоисточној Азији (а често и другде), морате разбити најрелевантније кодексе комуникације у односу на културно наслеђе и менталитет и створити визију, чинећи све њеним делом (запослени углавном цене коучинг с обзиром на њихову улогу у стратешкој визији), а осим тога, ако чврсто будете одржавали одређене принципе и дисциплину, имаћете најверније, посвећене и најангажираније сараднике којих се можете сетити. Међутим, ако успете да користите корпоративну хијерархију, белешке и е-поруке док седите за столом, можда вас неће јасно разумети (сигурно не у смислу генерисања власништва!) И, највероватније, ништа се неће догодити. Уплетени вас вероватно неће обавестити ни из страха од губитка лица, што је суштинско питање азијских друштава. Чешће него не, ништа заправо није онако како изгледа.

Пре отприлике две године започела је још једна епизода, која је била мање успешна, бар за једну од укључених страна. У то време био сам позван у европско седиште глобалног луксузног пружаоца услуга везаних за путовања и угоститељство, углавном хотела плус неке ретке и привлачне друге понуде, расправљајући о потенцијалном задатку да се бринем о имовини и развоју у њиховој азијско-пацифичкој дивизији . Из свог претходног радног искуства у Азији, веома уживам радити у том делу света.

У случају овог задатка, о којем смо у то време разговарали, моје почетно истраживање показало ми је неколико очигледних показатеља зашто имовина компаније у тој области није оправдала очекивања, иако су то били изванредни производи. Наводно, компанија није тражила типично хотелијерско порекло и била је заинтересована за изванредан стратешки настројен профил предузетника, чинило се да смо на истој страници. У то време био је заједнички пословни модел међународних хотелских ланаца заснован на приходу који се углавном добија од менаџмента и накнада за ауторске накнаде већ истрошен и чинило се да компанија наглашава економију обима, а не економију обима. Била сам високо мотивисана, самопоуздана и заинтересована. На несрећу, убрзо након почетне расправе, компанија која је укључивала сву глобалну имовину изненада је била на продају и дискусија је застарела.

Две године нисам више пратио, а нисам добио ни даља транспарентна ажурирања статуса. О новим власницима читао сам у трговачкој штампи шест месеци касније. Случајно су, баш у време глобалне блокаде Цовид19, унајмили стереотип „ек-пат профил“ са записима о раду, скалирању и копирању начина на који се угоститељство навикло да ради током дужег временског периода. Ово је наизглед била одлука о „запошљавању у складу са захтевима“, у компанији у којој су традиционална пословна разматрања, начин размишљања и компетенције већ најбројнији, у време када је свет угоститељства у блокади и потребни су му иновативни ометајући приступи како би се повратио замах и конкуренција. предности. У периоду када је скалирање хотелских етикета имало врхунац и, због Цовид-19, када се очекује да инвеститори траже друга подручја осим нових хотелских некретнина, пало ми је на памет да је компанија и даље веровала у обнављање застарелих пракси. Глобално нису добро пословали већ пре пандемије и њихов цевовод нових хотела годинама је био празан, чак и пре закључавања.

добра имовинска стратегија за угоститељство компаније су се истрошиле на страни потражње већ пре пандемије и сада ће бити ослабљене смањеном понудом могућности у годинама које долазе. Када је економија обима мање обећавајућа, економија обима може бити алтернативни пут којим треба ићи. Али онда су редизајн услуга и поновно откривање или проширење ланца вредности релевантнији од репликације.

Поштено речено, извршни директор којег је компанија ангажовала може још увек значајно допринети опоравку. Међутим, подсетило ме је да неколико компанија и даље може помислити да је „пуцање“ Цовид-19 привремени проблем без даљих дуготрајних последица. Не узимајући у обзир детаљне чињенице и процене које стоје иза овог запажања, а које ја не знам, случај је погодан да генерално илуструје да компаније могу споро или никако реаговати на суштински нове ситуације, захтеве и приоритете или не виде промену захтева у извршни профили. Вероватно су се држали идеје да ће међународно скалирање, етикетирање, умножавање и франшиза у угоститељству (често се називају и уговори о управљању), заједно са корпоративним смерницама, након шока ићи истим путем као да се ништа битно није догодило и стога , тип профила и пракси компетенција који су функционисали током деценија раста и даље ће остати неупитан.

Хипотетички се можете запитати да ли су многе хотелске каријере и позадине веома слични, па је стога размишљање о усаглашености изразито изражено, изложеност драстичним стратешким променама током протеклих деценија била је релативно ниска, па је следовање старих парадигми у решавању проблема опоравка највероватнији приступ могло очекивати. До одређене мере, то би било у реду са мном. Једноставно не верујем да има смисла поново изградити јучерашњи систем и поново размишљати када се ово пренапрегнуто вежбање суочило са засићењем већ пре пандемије.

Овај закључак се не заснива само на ефектима климатских промена или новим теоријама о глобализацији, рецесији или хоризонталним ограничењима раста, већ се заснива и на томе како ћемо радити и како ћемо путовати, живети, јести или спавати и како трошит ћемо наш новац у будућности: другачије.

Ако се слажете да је пандемија ЦОВИД-19 била више од привременог поремећаја, можда ћете веровати и у неколико трајних промена и последица за опоравак и обнову предузећа. Иако су предрасуде и стереотипне категорије у многим случајевима опасне и често неправедне или нису применљиве, чини се логичним да је на видику већа потражња за новим кључним компетенцијама, које „корпоративни војници“ тешко развијају или разматрају. У корпоративном свету, одмах испод највишег нивоа (понекад укључујући и тај ниво), брзо сазнате о одговорностима ДРУГИХ и понашате се у складу с тим као принципи преживљавања (често се називају „Циа”Политике или крива игра). Овде се отпорност чешће види у светлу побољшања личне каријере, а не у погледу благостања предузећа или компаније. У мање структурираним, често изазовнијим предузетничким срединама, стално сте присиљени да преиспитујете шта ВИ ВИ још можете учинити да бисте побољшали ситуацију и створили додатне вредности. Ваша одговорност за позитиван утицај је неограничена. Разлика је у степену власништва - међу неколицином других вредних добара. Ови различити приступи у суочавању са изазовима који ће се појавити постаће очигледни у врло блиској будућности. Различита времена захтевају другачија правила. Времена ометања генеришу ометајуће одговоре и у периодима дезоријентације почињене „ране птице могу ухватити црве“.

Никада не губите кризу! Изађи јачи.  Сретно и будите здрави!

Кратка биографија Рицхард Адам

Искусни међународни извршни директор и члан одбора на нивоу Ц у управљању имовином и инвестицијама, дестинацијама, одмаралиштима, објектима за забаву, развоју комерцијалних некретнина и изради места из перспективе 360 степени, од греенфиелд стратегије до пружања одрживог искуства и задржавања посетилаца , са радним искуством на 4 континента и низом достигнућа у невољи и изазовним мисијама реструктурирања или опоравка, 20 година извештавања на нивоу одбора. Дигитални адвокат, медијски обучен, добро доказани јавни говорник, бескрајно радознао.

Погледајте и ауторске Слидесхаре сајт за презентације и предавања. ЛинкедИн профил

#ребуилдингтравел

О аутору

Аватар Ричарда Адама

Рицхард Адам

Рицхард Адам
Минхен, Баварска, Немачка
Главни извршни оптимиста
Путовања / туризам ввв.трендтрансфер.асиа

Преко 25 год. текућих међународних извршних послова, 20 година. извештавање на нивоу одбора, ниво Ц и НЕД у развоју, управљање имовином у комерцијалним некретнинама, туристичким дестинацијама, одмаралиштима, услугама, одмору, спорту, угоститељству, забави и луксузу на 4 континента. Међународни угледни резултати постигнућа у додељивању задатака „возачких седишта“ који развијају „места“ од стратегије, мастер планирања, организационог развоја до одрживог искуства посетилаца, задржавања, заступања, укључујући реструктурирање, преокрет, инвестиције, спајања и преузимања. Визионарски и стратешки вођа и мотиватор, структуриран, практичан, оријентисан на резултате. Дигитални адвокат. Искусни јавни говорник и аутор

Учешће у...