Тихи земљотреси у угоститељству и ерозија стандарда

Откад се сећам, постоје те врсте конференција, публикација и панел дискусија типа „Будућност ...“. Каква је будућност угоститељства и с тим у вези? Не знам. Сигуран сам да постоји, мада се комерцијални облици могу веома разликовати. Предвиђања су углавном тешка, посебно она која се тичу будућности :). Сигуран сам, међутим, да ће угоститељство као посао бити другачије и видећемо да се ово дешава у великим ударима. Довољно сам смео да кажем да ће промене у наредних 10 година бити радикалније као у последњих 30 година. То је у вези са уситњеним облицима и понудама, што ћемо видети на помолу, а ово се односи на играче на тржишту, од којих су се неки предуго држали својих навика и уобичајеног пословања.

Као што знамо у историји пословања и економије, ништа се не подразумева и ништа не делује заувек на исти начин, чак ни једноставна идеја пружања склоништа људима далеко од куће. Замислите, добили сте кромпир да једете цео живот, а родитељи су вам рекли, нема пуно алтернативе.

Одрасли, ван куће, када живите у привилегованим деловима света, изненада откријете пијаце пуне хране, које никада нисте видели или пробали. Хоћете ли и даље ићи на кромпир? То је оно што имамо у свету путовања и угоститељства: све више људи више није задовољно само кромпиром. Зовемо их зрели путници. Истраживање, прегледи, поређења и опције на дохват руке, широм отворених очију, истраживач напамет, чак и преиспитујући куда би могао ићи профит од њихове куповине или која одлука о резервацији награђује нижи удео угљеника.

Током последњих година видели смо велики апетит неких глобалних добављача хотелских система (ХСП-а - првобитно познатих као хотелски ланци) који одлажу своје некретнине и сопствене хотелске операције ради раста својих брендова и услуга власницима хотела и оператерима, такође гутајући сличне конкуренте да очисте тржиште, преузимање Старвоода од стране Марриотт-а једна је од већих трансакција, али Хилтон, ИХГ, Аццор и други такође имају значајан апетит за раст, делујући пре свега као добављачи етикета данас. Запањујуће је видети како ове компаније наговарају власнике некретнина, њихове услуге су најбоље што се може догодити хотелском имању док су већину својих продале. Данас цена акција добављача хотелског система зависи од стопа раста. Повећана индивидуална очекивања и уситњена тржишта довела су до сегментиранијих хотелских брендова са одређеним обећањима за бренд, којима управљају исти исти гиганти хотелског система који свој пословни модел виде у пружању етикета названих брендовима, технологијом резервација, програмима лојалности и услугама управљања.

Ипак, питам се да ли је било који дугогодишњи гост Ритз-Царлтона ово доживљавао као напредак у свом гостујућем искуству, да ли је било који гост из Вестина имао користи током боравка будући да је под кишобраном Марриотт-а и да ли је било који Валдорф-Асториа или Ст. Регис или Раффлес се приближавају оригиналу, само да наведемо неколико примера. Лепљење и копирање легендарних оригинала није ништа друго до продаја илузије. Треба сазнати да ли је илузија намењена продаји гостима, власницима хотела и инвеститорима или свима њима. Хајде да истражимо то даље.

1. Илузија вредности бренда

У стара времена, када се путовало на непознату територију са мање експерименталним начином размишљања, чинило се да је сигурније резервисати хотел из познатог ланца хотела. Посебно честе путнике више брину минимални стандарди него истицање изузетно изненађујућег хотелског искуства. Резервација хотелских брендова је прилично сигурна опклада и хотелски ланци су позиционирали своје брендове у релевантне сегменте од 1 до 5 звездица и продавали ове концепте хотелским оператерима, власницима и инвеститорима, јер је за њих било сигурније да се не баве улагањима у некретнине или оперативно. ризикује и даје више могућности за раст. Ово је дуго радило за све заинтересоване стране.

Када су први брендови наслеђа први пут основани, издвојили су се користећи капиталну област, попут јединствено префињене производне методе или неупоредивог смисла за дизајн. У глобалном свету умножавања хотелских концепата према стандардима, ове конкурентске предности су се изгубиле. Друштвена валута је оно што данас влада избором бренда. Миленијалци су створили своја правила и преференције. Прави бренд мора бити у стању да утиче, инспирише, иновира, прича причу, често повезану са харизматичним и визионарским вођством.

Не знам „секси“ бренд са опортунистички усмереним технократским руководиоцима и већина компанија унајмљује стереотипне биографије и сјајне „бузз вордс“ уместо личности или изван оквира. Концепт етикете није жива марка. Марка је дух.

Када су брендови превише заглављени у свом прошлом наслеђу, у начину размишљања „то смо увек чинили тако“, они често изгубе улогу утицаја. Традиција такође значи одржавати ватру и не заштитити пепео. Неке култне хотелске заоставштине постале су део брендова хотелских група: Ераван у Бангкоку, Моунт Нелсон у Јужној Африци, Царлтон у Кану, Георгес В у Паризу, који је већ био легенда пре постојања Фоур Сеасонс, или Тхе Раффлес у Сингапуру који је сада део Аццора.

У аутомобилском сектору, корпорација Даимлер-Бенз се једно време спајала са Цхрислером, а Мерцедес-Бенз аутомобили су одједном имали уграђене Цхрислер делове. Последица је био најгори пад продаје Мерцедес-Бенз аутомобила. Ове традиционалне легенде могу се надати да ће имати већу дистрибуцијску моћ на тржишту, али из перцепција бренда у перспективи, подиже бренд ХСП више него што је то случај са овим традиционалним иконичним својствима. Неки од њих, попут Палате у Санкт Морицу, повукли су се поново након неколико година не остваривши очекиване користи. Ако бих био власник ових познатих имања, тражио бих тантијеме уместо да их плаћам. Иако хотелске компаније ангажују на истим изворним тржиштима као и сви остали, ови хотели могу имати неке хипотетичке користи, у управљачкој стручности, оптимизацији приноса, дигитализацији итд., Али не и када је реч о слави брендова. Тржишни лидери будућности неће нужно бити већи брендови - они ће бити они који имају културну осетљивост да разумеју шта потрошачи желе у сваком тренутку и без чега могу. Морају се усредсредити на купца, пружити му вредност и редефинисати се као пружаоци искустава (не само производа).

Док сматрам своје искуство у стратегији и маркетингу, присталица сам стварања бренда. Постоји обећање, постоји вредност, постоје поверење и испорука, у савршеном сценарију постоји чак и нека магија и надахнуће. То је сигурно више од етикете и стандарда корпоративног дизајна.

Неке хотелске групе су добри брендови, имају душу, заједнички дух да раде и услужују своје госте. Слава Мандарин Хонг Конга и Оријенталног Бангкока била је помешана и добро искоришћена за Мандарин Ориентал Гроуп одржавајући кредибилитет. Друге компаније, које су мутирале продају робних марки у робном смислу као свој основни пословни модел са нагласком на раст, престале су бити бренд у правом смислу. Ко верује да новац може купити све, такође признаје да је спреман да учини било шта за новац.

Власници хотела и инвеститори платили су свој допринос за оно што данас називамо консолидацијом код пружалаца хотелских система, што је довело до инфлације хотелских етикета са фокусом на раст, али чини се да су ови концепти све више превиђали да забаве или позитивно изненаде своје крајњи потрошач, именовани гости хотела. Није изненађујуће што је Минор Инц. на Тајланду недавно покренуо судски поступак против Марриотт-а због добијања премало заузврат за хонорар.

Сећам се када сам једном био у хотелу у Орланду, који је у то време припадао бренду са тврдњом „даме и господа која послужују даме и господу“. Било је касно, путовао сам више од 20 сати због неких кашњења, такође сам био уморан и уморан. Али рецепционару је требало мало времена за његову сценаристичку формулу поздрава, морао је да пређе у складу са процедуралним стандардима. Једноставно то није било оно што сам у то време требао или желео да чујем. Добре намере, неразумно примењене.

Пре неколико година, резервисан сам за хотел Алофт у југоисточној Азији, још увек под кишобраном Старвоод у то време. Нисам гост хотела са „високим одржавањем“, али био сам веома разочаран када нисам могао да повежем паметни телефон са озвучењем у соби јер је уређај за повезивање собе застарио. С обзиром на то да је обећање бренда Алофт да ће пружити услугу дигиталним домороцима, то је било срамотно. Ради правичности, одрастао сам у хотелу, а касније сам и сам дуго година радио у хотелима. Савршен свет не постоји. Али то су била искуства која се још увек сећам, потпуно супротна обећањима бренда.

У ствари, нека хотелска својства тако брзо мењају свој бренд, редовни гости то и не примећују, што није изненађујуће: осим означавања ионако нема велике разлике. Усуђујем се да поставим питање да ли је обећање бренда у угоститељству постало велики балон од сапунице и да ли ће ова инфлација бренда доћи до исте засићености и пада као МцДоналд'с.

Зашто? Њихова маркетиншка снага је у стању да подигне обећања о бренду јача од стварне испоруке. Када ваши купци више нису гости хотела, већ хотелски оператери, власници и инвеститори, услед тога се ваш фокус и компетенције мењају. Угађате својим кравама у готовини, али храните госте хотела кромпиром. У добрим независним бутик хотелима са страственим хотелијерима обрнуто је и људи и даље добијају ово посебно изненађење и индивидуални додир који чине разлику, под претпоставком да пристојно управљају њима.

Глобални униформисани системи брендирања хотела обично губе фокус на искуству гостију, посебно када се суочавају са амбицијама за растом или страхом од преузимања или било чега другог што је повезано са девизним курсом, док традиционални хотелијери то имају напамет. Чести путници то све више откривају.

Оно што се некада називало „лојалношћу бренду“, можда још увек функционише са патикама за трчање, аутомобилима и паметним телефонима, видећи тренутну вредност строге дефиниције производа. У угоститељству је то постало синоним за досаду.

Сви програми лојалности и ЦРМ технологија покушавају то надокнадити. Члан сам неких од ових програма. Нисам велики потрошач, али имам своје фреквенције и ниједан од ових програма ме никада није узбудио. Такође постаје очигледно, многе умешане руке смањују цене соба за мало у размени и очекивања поштене трговине ће такође играти улогу. Стога би глобални пословни модел хотелског система, који је лак за имовину, ускоро могао постати застарели пословни модел диносауруса. Чак и када постају све више и више сегментирани у својим концептима брендирања, то је највероватније представљено са мало садржаја за појединачна очекивања и угоститељско искуство. Марриотт тренутно у портфељу држи 30 етикета које називају брендовима, Аццор чак 32. Могу ли заиста изнова измислити точак гостопримства у 30 различитих области и глобално га представити као профилисано искуство? Чини се да су велики играчи приметили овај тренд против њих и све више покушавају да независним бутик хотелима понуде место под њиховим портфељем брендова, а да не помињемо да је то још једна врста прихода у смислу хонорара за програме лојалности и платформе за дистрибуцију итд.

Опет, пропуштају поенту у очекивањима и искуству гостију. Као што је једном рекао Алберт Ајнштајн: „Ниједан проблем се не може решити са истог нивоа свести који га је створио".

Мањи, иновативни, више индивидуални и гостољубиви концепти усмјерени на госте преузимају свијест о усменој предаји „мора се видјети“. Увек се ради о искуству одредишта, посебном својству и ретко о етикети. Због друштвених мрежа и моћи заговарања, ниједан маркетиншки буџет или плаћена (лажна) утицајна кампања не могу надокнадити случај када вам усмена предаја не иде.

2. Илузија дистрибутивне снаге

2000. године сазнао сам из студије МцКинсеи, која је навела да ће се за око 15 година од 2000. године већина трансакција резервације или куповине у малопродаји и путовањима догодити на мрежи. У то време био сам на челу органа за развој туризма за дестинацију са 45 милиона регистрованих годишњих посетилаца који су створили 50 милијарди УСД годишњег прихода и 8% БДП-а. Дакле, ово је била изјава од велике важности која позива на акцију.

Од тада сам прихватао дигиталну технологију и бележим успехе и неуспехе, бескрајно учење и континуирано искуство, што ми је помогло да изоштрим чула како бих разликовао оно што је технички изводљиво, шта је „укус месеца“ и шта ће створити стварну одрживу вредност будућег значаја.

Данас у малопродаји имамо Амазон, Ебаи, Алибаба итд., А у путовањима имамо Прицелине (укључујући њихове подбрендове Боокинг, Агода), Екпедиа, Трип Адвисор, ЦТрип и тако даље. Хотелске групе могу имати своје армаде продајних представника за Б2Б, а такође улажу у технологију, али у погледу обима ослањају се на такозване ОТА (мрежне путничке агенције).

Њихови услови за уговарање који су приморали хотелијере да нуде најбоље опције цена путем ОТА-а одиграли су велику улогу у њиховом расту. У многим земљама ова пракса или услови уговора више нису дозвољени, али ОТА имају своје начине да то заобиђу.

Боокинг.цом плаћа 850 милиона УСД годишње да би обезбедио врхунски пласман у Гоогле претрагама, а у оквиру понуда за одређену дестинацију ради се о цени или опипљивој додатној вредности, мање о брендовима. Осим напора на побољшању стопа конверзије, прихода и управљања каналима, ХСП немају много конкурентских предности у овим системима. Због тога воде масовне рекламне кампање да би директно резервисали да би уштедели провизију или створили лепљив савез по цену крајњег потрошача. У време интелигентне аутоматизације дигиталног маркетинга, ове рекламне кампање за бренд су потребне да би сјајни часописи о путовањима и часописима општег интереса остали живи и да би подстакли его руководства, све мање и мање ради повећања пословања. У ОТА пописима за претрагу, појединачни независни хотели стоје поред огранака хотелских група, са предношћу што не морају да плаћају додатне хонораре добављачу хотелског система. То повећава флексибилност цена или могућност додавања вредности и услуга. У основи, сваки хотел може створити компетенције и поставити самостално управљање приходима и каналима. То није ракетна наука, али захтева посвећеност и усклађивање ресурса.

За хотелијере независних хотела, који су заинтересовани да побољшају своју мрежну стратегију дистрибуције, искористе предности ОТА-а, а да не постану фатално зависни, можете погледати мој бесплатни слидесхаре допринос по том питању: дистрибуција хотела на мрежи https://www.slideshare.net/RichardAdam6/richard-adam-ota-booking-and-online-distribution-for-independent-hotels-and-tourism-suppliers-082019

Када компаније свих индустрија (укључујући и њихове руководиоце) почну мислити да су најбоље што постоје, тада постају најугроженије. Ако престанете да се побољшавате, престали сте да будете добри. Историја показује, сваки пут када компаније добију превише контроле и доминирају тржиштима, неки људи смисле решења како их надмудрити. ОТА су такође постали диносауруси у одређеној мери и осећају врућину. Нове технологије могу их поново учинити застарелима или барем учинити њихов пословни модел мање агресивно доминантним. Блоцкцхаин технолошки концепти о паушалном повезивању могу постати боља алтернатива за хотелијере. Компаније које раде на овоме, попут Виндинг Трее, не недостају ни инвеститори.

У „старој економији“ компаније које контролишу опскрбу (нпр. Нафта, челик итд.) Називале су се „агрегатори“ и људе као што су Царнегие или Роцкефеллер веома су обогатили. У „новој економији“, агрегатори се у малопродаји називају Амазон или Алибаба, а у путовањима Екпедиа, Прицелине, ТрипАдвисор или ЦТрип. Разлика је у томе што они не контролишу понуду, они контролишу потражњу. Хотелски ланци или посебно ХСП могу имати значајан тржишни удео, али они не контролишу ни потражњу ни понуду, чак ни сопствену испоруку производа када се на хотелског госта гледа као на купца. Као што знамо, њихови купци су власници хотела, па би фокус могао бити у складу с тим. У пословном моделу који се заснива на економији обима, то није бескрајно стабилна позиција. Све што имају је обећање, њихови брендови и услуге вреде хонорара у пословном окружењу са релативно малим маржама за хотелске оператере, све масовнијом фрагментираном диверзификацијом и засићењем њихових етикета док се њихов фактор узбуђења истроши. Може бити применљиво да у одређеним околностима престижна хотелска марка може повећати вредност некретнине. Поштено, али власник је и то платио.

3. Илузија економије обима

Откако је Адам Смитх интелектуално увео концепт економије обима, променио је свет производње, ланца снабдевања и пословања. Непотребно је спомињати серију производа који не би постојали или не би били приступачни. ХСП-ови такође имају користи од овог размишљања и усвојили су стратегију фокусирајући се на продају стандардизованих етикета, концепата, технологије дистрибуције и управљачких услуга власницима хотела и инвеститорима. То је довело до огромног глобалног раста и деценијама је радило добро и удобно. Границе одрживе стратегије засноване на економији обима су нови развоји, алтернативне понуде или промена у понашању купаца. У угоститељству претпоставка о сегментираним, али стандардизованим циљним групама хотелских гостију који очекују стандардизована хотелска искуства у целом свету постаје застарела.

 Из перспективе стратегије, осим традиционалног размишљања било у фокусу на цену или на додату вредност, постоје два смера: изводљива, „сигурна“ стратегија која има за циљ одрживи раст или реметилачка стратегија која напада празнине уобичајених пословних модела и ради ствари са Нови приступ. Као што знамо из Убера или ВеВорк-а, дисруптори уздрмавају тржиште стварајући потражњу или решења, које нико раније није видео нити се борио са њима. Али то је ризично и боље је да непосредна добит или повраћај улагања не буду прва ствар на дневном реду. Па опет, ометајуће стратегије могу бити обећање за будућност. Ако визија заједничких аутомобила без возача икада постане стварност, дигитална инфраструктура Убера представља глобалну оперативну окосницу плуг-анд-плаи.

Бивши председник и извршни директор Старвоода, Фритс ван Паассцхен, написао је књигу "Тхе Дисрупторс´ Феаст" након свог мандата са Старвоодом. Било да је ово случајност или предвиђање, пословни модел ХСП-а могао би застарети или би му био потребан стратешки помак, у књизи је одговорено само сублиминално. Претпостављам да би се могао сложити са неком овде постављеном тезом (Фритс, боље да ми следећом приликом кажеш насамо).

4. Илузија искуства гостију

Постоји стара формула Виллиам Е. Деминг-а. Квалитет је када је испорука једнака очекиваном року. Претпостављам да је то још увек филозофија политике и процедура ХСП-а. Али није ли фактор „вау“ тај који госте тера да своје искуство деле на друштвеним мрежама или код куће? Није ли стални гост или адвокат потребан сваком хотелу да би имао одрживо пословање? Када је испорука једнака очекиваном року, не стварате фактор „вау“. Људи не узимају јастуке или стационарне производе кући из хотелског боравка (о, па неки то узимају), одузимају искуство и то је оно што преостаје да се хотел оцени за заговарање или потенцијални повратак. Искуство има везе са индивидуалним профилом, карактером и јединственошћу. Ово захтева интелектуално власништво у дизајну и концепцији, а не лепљење и копирање. То је економија обима, а не економија обима.

Не говорим о честом пословном путнику, који касно долази и одлази рано, уз једино очекивање несметаних процеса и без негативних изненађења. За њих је гостољубивост роба. Говорим о циљним групама које бирају хотеле или угоститељство за пријатно искуство, оне који су се уморили од „деја вуе“. Купци који упореде и одаберу преференције. У дигиталном свету поређење никада није било тако ефикасно.

У туристички мање развијеним земљама, без сазнања о историји и ефектима животног циклуса, још увек постоји погрешна перцепција о пословном моделу ХСП-а. За амбициозну Саудијску Арабију, Аццор је управо објавио да у плану има „11.000 соба“. Остала саопштења за штампу ХСП-а су у складу с тим. Једно од ретких места златне грознице на земљи за ХСП-ове.

Без сумње, Аццор пружа драгоцене угоститељске концепте и помоћи ће даљем успостављању индустрије у земљи да има веће капацитете уобичајених и познатих стандарда, али занимљиво је видети у феедовима да људи мисле да Аццор улаже и преузимање финансијског или оперативног ризика. Они само продају своје стандардизоване услуге саудијским инвеститорима. Инвеститори боље критички размишљају о томе да ли ће данашњи надувени концепти за прошлу деценију постати слава или чак више неће постојати. Можда предузетничкој саудијској или међународној заједници (укључујући размишљање инвеститора) са способношћу, залагањем и преданошћу да угосте гостољубивост у земљи са стварним иновативним профилом и карактером као стварном покретачком снагом за посету, ипак треба време, образовање улагање и искуство које ће се појавити и сазрети учењем, уместо да паднете на копије.

Глобално истраживање тржишта јасно указује да су аутентично, али и савремено угоститељско искуство кључни покретачи посете некој земљи. Људи одлазе у супермаркет јер знају шта могу добити, не зато што су желели ово специфично искуство у куповини, не зато што су увек желели да буду тамо. Покретачка снага за одабир одредишта међу осталим опцијама је сасвим другачији случај. Чак су и млади људи, чешће него не, већ путовали светом.

Сећам се да су моја деца била мала, често су желела „исто“ као и њихови пријатељи, сада су одрасла и сазрела, траже „различите“ ствари и искуства. Слично одраслом путнику, они "одрастају" и мењају преференције, документовано у променама понашања потрошача и последицама у вези са миленијалцима. Чинити и имати "исто" није начин на који истраживач мисли. У највећој и изузетно конкурентној индустрији на свету, ХСП могу помоћи у изградњи поверења и успостављању основних структура у раној фази развоја. Међутим, да бисте постигли међународну конкурентску предност изнад општег тока, мимо задовољавања заједничких потреба на начин „и ја“, мимо тога што имамо и имамо „исто“, морате размишљати и стварати напред. У понашању потрошача, људи се залажу за најјефтиније или за најбоље, мало простора за маинстреам.

Тренутно Марриотт континуирано издаје саопштења за штампу о расту и новим имањима у Јапану. Истовремено, инвеститор је покренуо иницијативу да концепт Риокана, традиционално јапанско искуство пансиона, пренесе на друга места на међународном нивоу. Такође, Муји, јапанска малопродајна и дизајнерска компанија, покреће хотеле. Читаоцима препуштам оно што се чини занимљивијим за истраживање из перспективе искуства.

Поред оживљавања лично вођених појединачних концепата бутик хотела са шармантним причањем прича, видимо и мноштво нових покушаја и концепата који на нови начин тумаче угоститељство. Моја способност за читање, посматрање или путовање је премала да бих пружио потпуну листу већине међународних иницијатива. Има их доста, а нових конкурената долази на тржиште сваке недеље. Иако неће сви преживети, они су ту јер потражња за истинским угоститељским искуством расте и приступ ХСП-а је све засићенији. „Стандард“ је мртав, без ризика и забаве.

За то немам коначни доказ, али успон АирБнБ-а и све различитији облици производа које нуде снажан су показатељ. Потрага за индивидуалним алтернативним искуством била је покретачка снага за брзи раст АирБнБ-а или нових сличних платформи, можда није била предвиђена стратегија, али погледајте како се они стјечу све више пружајући фенси индивидуална, готова угоститељска искуства. То је једноставно зато што постоји потражња. Постоје људи који не траже само кромпир. Врхунски кромпир је и даље кромпир. Док се ХСП-ови боре да уведу, примене и контролишу своје стандарде, АирБнБ (са свим критичним питањима контроле квалитета) је преусмерио креативност и пружа платформу за ометаче.

Специјалиста за луксузну робу широке потрошње и стога добро прилагођен пружању луксузних искустава, француска ЛВМХ група се такође преселила на тржиште угоститељства. Након што су основали мали број Маисон Цхевал Бланц, недавно су стекли Белмонд. Једна од ретких преосталих истинских хотелијерских компанија која још увек поседује и управља хотелима и другим висококвалитетним услугама, међу њима праве ретке иконичне лепотице, уместо још једног мутираног продавца етикета. Белмондова репутација пружања врхунског угоститељског искуства једна је од најбољих на тржишту. Међутим, њихов пословни модел обухваћа капитал, гломазан је и њихов цевовод нових некретнина у настајању је скоро празан. Биће занимљиво видети да ли се крећу испред гомиле у смислу пружања врхунског искуства под кишобраном ЛВМХ и због тога постају луксузни добављач по избору или се крећу у истом смеру консолидованог светлосног лепка и копирања ради чист раст и постаните „и ја“ добављач хотелског система.

За млађу, буџетски настројену и према активностима усмерену заједницу дигиталних номада, Селина на тржиште уводи сопствену обећавајућу верзију доживљавања латиноамеричког начина живота или онога што ће од ње остати „стандардизовано“ и извести. Такође, Сондер је занимљив и успешно растући концепт који треба припазити, а послује на слатком месту између опслужених апартмана и хотела.

Већ двадесет година, различити професионални задаци у развојним мисијама редовно ме доводе у Кину. Одсјео сам у бројним хотелима, већином такозваног међународног стандарда. Откако сам пронашла хотел Ецлат у Пекингу, ово је место за мене (наравно, људи имају различит укус, зато и постоји овај чланак). Ниједан главни програмер који размишља у терминима и стандардима успостављених ХСП-а није могао да дође до имовине попут ове. Место је толико индивидуално да ниједан стандард хотелске марке не би био адекватан. То је уметничко и дизајнерско место опремљено креветима и одличном услугом. (Дани, молим те потврди, не добивам провизију ни било какве друге погодности ако то кажем). Свакако, ако бих чуо за било који други нови експериментални развој те категорије, проверит ћу га и можда бих кренуо даље. Без ризика нема забаве. Али нећу мењати „стандардно“ својство, кад будем имао избора. Као што знамо, „стандардни“, високи или ниски, има различита значења. Када је искуство важно, „стандард“ није довољно добар.

Компаније из различитих индустрија сада запошљавају службенике за „искуство купаца“. То је обећавајућа иницијатива. Међутим, у већини случајева они искључиво истражују побољшање дигиталног путовања корисника. Све док ваш производ није у потпуности испоручен у сајбер простору, постоји и инфраструктура „хардваре“ и социјални аспект - друштвене мреже нису саме „друштвене мреже“, јер, надамо се, још увек постоје људски сусрети. Људи су већ навикли да пријављују летове на машинама. Нема ништа лоше у томе. То је мера рационализације, али не и побољшање искуства (осим ако механизам за штампање у овим машинама не заглави). Алтернативно, онлине пријаве су добра идеја ако немате посебан упит, нпр. Питања виза. Јесте ли икада покушали то сазнати путем авио-позивног центра? Безнадежно. Такође, ако желите да знате који је најгори тренутак за открити, нисте напунили паметни телефон, тренутак укрцавања у авион могао би бити предњи тркач. Роботер који служи у хотелима такође може бити забаван ... или разбијање живаца. Дигитални свет омогућава огромне нове могућности и такође побољшава многе ствари, али не све. Такозвана „сервисна линија“ телефонских компанија крајњи је доказ, разумевање „услуге“ може мутирати до смешне пародије. Само истински осећај услуживања и гостољубивости може разликовати једно од другог.

Велика је разлика у развоју између градских хотела, што је чисти развој имовине, или рекреативних хотела у удаљеним подручјима, где околина и околина играју значајнију улогу, а вредност искуства заснива се на другим критеријумима. Ово се више треба сматрати развојем дестинација јер је много сложеније. Сваки савремени угоститељски развој је, више или мање успешно, „тематски повезан“. Стратегија развоја дестинација има за циљ да пажљиво курираном причом генерише оштар и (готово) јединствен профил са конкурентском оштрином. Не ради се о састављању грана и копија. У својим професионалним задацима у развоју дестинација у рекреативним и одмаралиштима често се сусрећем са размишљањем само о некретнинама. Наилазите на сателитске објекте или „развојне зоне“, али када гости желе да напусте хотеле како би стекли утисак о месту уопште, они стоје усред ничега у досадној атмосфери, суочени са погледима и утисцима који дефинитивно нису погодни за стварање њих заговара или понавља посетиоце.

Чак и гледање кроз прозор гостинске собе мора бити курирано. У рекреативним дестинацијама размишљање, планирање и рад у гетима је крхак и подложан приступ. Посетиоци ће увек проценити целокупан доживљај свог географског места и неће правити разлику између имовине свог боравка и запуштеног подручја када оду испред куће. Обојици је потребна пажња, пажња и на крају акција имајући на уму „путовање посетиоца“. Научна истраживања и налази у развоју дестинација успостављени су нешто више од 50 година гледајући на одредишта са дугом традицијом, док наука, знање и искуство у изградњи инфраструктуре и изградњи сежу много дуже. Због тога је у развоју дестинација и даље доминантно размишљање у цигли и малтеру, стварајући такозване „беле слонове“ и данас, остављајући чак и атрактивне некретнине празним, а инвеститори, планери и архитекте питајући се зашто?

Дизајн искуства захтева или талентоване страствене хотелијере (и волео бих да нагласим да их се једнако добро може наћи у брендираним хотелима, али можда неће имати прилику да у потпуности искористе свој потенцијал), то може бити један срећан тренутак који ћете имати идеја која преокреће ваше пословање или то може бити систематски структурирани дизајн искуства током путовања посетиоца и његове три димензије: хардвер, социјална и услужна, дигитална. За читаоце које занима више детаља, посетите https://www.slideshare.net/RichardAdam6/richard-adam-destination-development-3-dimensions-of-visitor-experience-with-a-focus-on-digital-082019

Одлука инвеститора или власника хотела је да ли желе да постану добављач робе за добар ноћни сан или пружалац искуства, што зависи од различитих проблема (локација, пословни модел, потенцијал, тржиште, улагање, оперативна способност) итд.). Али, појединачно јединствено искуство ће одвојити конкурентску предност од добављача робе.

Коначно, све се своди на повраћај капиталних инвестиција и ЕБИДТА-е. Ради се о послу. Међутим, способност и жеља стварања изванредног корисничког искуства су ограничене када вас притисак стварања вредности власника акција прогања, сходно томе и водећа ивица и потенцијал стваратеља трендова. Креативни визионарски пандан рачуновође мора бити стратешко главно место за успешно сурфовање тржиштем и избегавање утапања. Индивидуално врхунско искуство захтева пре свега интелектуално власништво, квалитет услуге и друге скупе састојке, али може имати оштар профил, конкурентску предност, позиционирање и одрживост уз одговарајућу цену. Неко - надамо се редован проток посетилаца - то мора да плати у ценовно осетљивом окружењу. Али искуство разговора, као што је једном рекао Бењамин Франклин, „Горчина лошег квалитета остаје дуго након што се заборави сласт ниске цене ”.

За стратешке или концептуалне савете у развоју дестинације или извођењу читавих развојних циклуса, не устручавајте се да ме контактирате путем ЛинкедИн мессенгер директно.

Кратка биографија Рицхард Адам

Искусни међународни извршни директор и члан одбора на нивоу Ц у управљању имовином и инвестицијама, одредиштима, одмаралиштима, забавним објектима, јавном царству, развоју комерцијалних некретнина и изради места из перспективе 360 степени, од греенфиелд стратегије до пружања одрживог посетиоца искуство и задржавање, са радним искуством на 4 континента и низом достигнућа у невољи и изазовним мисијама реструктурирања или опоравка, 20 година извештавања на нивоу одбора. Дигитални адвокат, медијски обучен, добро доказани јавни говорник, бескрајно радознао.